Organisationsentwicklung: Tips für zivilgesellschaftliche Gruppen

Nachhaltige Entwicklung wird allerorten gepredigt, in ihren Projekten achten die meisten zivilgesellschaftlich engagierten Gruppen auf einfühlsame und partizipative Umsetzung von Veränderungen. Schließlich hängt der Erfolg davon ab, dass die angesprochenen Mitmenschen den politischen Mitbestimmungsprozess besser nutzen um gesellschaftliche Veränderungen selbst initiieren können. Aber wie ist das mit der Kultur in der Organisation selbst – herrscht in den Mitgliederversammlungen noch der gleiche Ton wie vor zwanzig Jahren? Engagieren sich die Ehrenamtlichen gerne und immer wieder neu – oder sind alle Beteiligten langsam abgestumpft von dem Trott der Jahre und leisten nur noch „ihren Dienst"? Bräuchte vielleicht die eigene Organisation eine Entwicklungshilfe?

Organisationen sind auch nur Menschen
Organisationen werden oft auch als Organismen bezeichnet; jeder Organismus hat das Bestreben, sich zu entwickeln und tut dies „automatisch", ohne dass es eines besonderen Planes bedarf. Oft sind diese natürlichen „organischen" Prozesse angemessen und passend. Manchmal ist es aber sinnvoll und hilfreich, wenn man selbst oder mit Hilfe von außen bestimmte Entwicklungen beschleunigt. Wie Menschen durchlaufen auch Organisationen bestimmte krisenhafte Phasen (Pubertät, Midlife-Krise, Torschlusspanik...) in denen manche besonders streitbar sind, andere wieder in Agonie verfallen. Vielleicht erklärt sich also der ständige Streit zwischen Vorstand und Geschäftsführung oder diese völlige Gleichgültigkeit der MitarbeiterInnen in ihrem Projekt, wenn Sie sich bewusst machen, in welcher Phase ihre Initiative steckt: jugendlicher Übermut, erwachsene Arroganz, enttäuschter Altersstarrsinn...

Verwicklungen ent-wickeln! Wenn also die Arbeitsweise ihrer Organisation oder Initiative nicht mehr so ohne weiteres zu durchschauen ist, lohnt es sich vielleicht, Klarheit zu schaffen und diese Verschachtelungen zu entwirren, die Organisation zu ent-wickeln. Dies kann zwei positive Effekte haben: Eine „harte" Komponente zielt darauf, dass effektiv, billig und erfolgsorientiert gearbeitet wird. Eine „weiche" Komponente achtet darauf, dass alle Beteiligten auch zufrieden und motiviert im Team miteinander harmonieren. Die Herausforderung ist also, das gewünschte Ergebnis der Arbeit und die innere Zusammenarbeit gleichzeitig zu verbessern. Organisationsentwickler, die als Externe Prozesse begleiten, sagen, dass dieses System des Innen und Außen zusammengehört und ihre „systemische" Beratung das ganze System insgesamt mit einbezieht.

Erfolgreicher: Mehr Begleitung und weniger Beratung Ein Wort zu den Wanderführern / Begleiter von außen: Es gibt keine Experten, die für alle Gebiete in gleicher Weise geeignet wären, folglich gibt es keine allgemeingültigen Kriterien zur Auswahl. Aber je brenzliger ihre Ausgangssituation ist, desto mehr Sorgfalt sollten Sie in die Auswahl legen. Versuchen Sie in jedem Falle mehrere Personen als Alternative ins Auge zu fassen, und in zwei Richtungen zu prüfen: Feldkompetenz und Methodensicherheit – also kennt derjenige / diejenige einerseits Ihr Tätigkeitsfeld und spricht Ihre Sprache und kann er / sie andererseits dennoch zuhören und Diskussionen moderieren ohne mit schnellen Ratschlägen zu kommen. Dabei gibt es zwei Prüfmethoden: das persönliche Gespräch (achten Sie auch darauf, ob es Ihnen angenehm ist) und die Referenzen (fragen Sie nach zwei Kontaktpersonen, mit denen schon ähnlich gearbeitet worden ist und rufen Sie sie ohne Scheu an). Vernachlässigen Sie eine solche sorgfältige Prüfung auch nicht, wenn der / die OE Begleiter/in kein Honorar verlangt oder von anderer Stelle bezahlt wird. Der Prozess kostet Sie dennoch Zeit und ein Fehlschlag ist sehr teuer – verlorene Motivation ist fast unersetzlich.

Selbst tun
Ganz einfach und nachvollziehbar ist die Schauen – Entscheiden – Tun – Auswerten Methode (SETA)
1. Schauen – Was sind die Probleme, was sind die Chancen: Sammeln Sie breit und unvoreingenommen mit allen Beteiligten.
2. Entscheiden – Was kann die Lösung sein: Beschließen Sie gemeinsam ein Ziel und planen Sie den ersten Schritt.
3. Tun – Setzen Sie langsam und bewusst um, was Sie sich vorgenommen haben: Halten Sie alle informiert.
4. Auswerten – was hat funktioniert, was hat nicht geklappt: Planen Sie auf dieser Erfahrung dann entsprechend den nächsten Schritt.

Fragetechniken: Colombo vs Sherlock Holmes
Schon Einstein sagte, dass man die Lösung schon fast erreicht hat, wenn man die Frage richtig stellen kann. Den Grund für eine festgefahrene Struktur wird man entsprechend selten mit den „üblichen" Fragen finden. Also lassen Sie sich Zeit und gehen Sie vielleicht einmal nicht zielgerichtet analytisch wie Sherlock Holmes (linke Gehirnhälfte), sondern assoziativ und das Gesamtbild suchend vor (rechte Gehirnhälfte) – wie der scheinbar „vertüttelte" Detektiv Colombo, der gerne auch absurde Fragen aus anderen Zusammenhängen stellt. Professionelle Analysten und Ideensucher gehen immer mehrstufig vor:
1. Runde: Einfache Beobachtungen, Lösungen, Ideen werden für alle sichtbar protokolliert. Keine Bewertung! PAUSE
2. Runde: Kombinationslösungen aus den obigen werden ebenfalls ohne Wertung aufgeschrieben. PAUSE
3. Entscheidungs-Runde: Mit möglichst transparenten Kriterien wird hierarchisch sortiert und das Beste ausgewählt.

Widerstand ist Bürgerpflicht...
... haben die „frühen" Bürgerinitiativen nicht zuletzt wegen der Erfahrungen im Faschismus als Parole herausgegeben. In jüngster Zeit ist die Vokabel „widerstehen" etwas aus der Mode gekommen und wenn Sie Verbesserungsvorschläge in Ihrer Organisation umsetzen wollen, wird Ihnen Widerstand vermutlich auch eher ungelegen kommen. Aber mal weniger politisch, sondern pragmatisch gesprochen: Widerstand gegen Veränderungen ist völlig verständlich, da jede Struktur versucht in einer Balance zu leben. Veränderungen – und dazu zählen eben auch positive Neuerungen im Rahmen von Organisationsentwicklung – stören diese erprobte Ausgewogenheit. Der Widerstand versucht, das alte gewohnte Gleichgewicht wieder herzustellen. Als Initiator von Veränderungen können Sie sich aber paradoxerweise sogar über Widerstand freuen, denn er macht Hoffnung und zeigt den Erfolg ihrer Bemühungen, denn: wo sich kein Widerstand regt, ist entweder schon alles abgestorben, oder man nimmt ihre Verbesserungs-Initiative schlicht nicht ernst. Umgang mit Widerstand: Natürlich muss man auch Organisationsentwicklungsprozesse hinterfragen und kritisieren können. Diskutieren Sie also offen mit den Kritikern, versuchen Sie sie in Ihre Planung einzubinden und ihnen die gewohnte Bedeutung in der Organisation zu belassen oder ihnen materielle oder immaterielle Verlockungen anzubieten (weniger Arbeit, mehr repräsentative Aufgaben, neue Verantwortungen...). Angst ist übrigens der allergrößte Feind von Veränderungen und am besten beugt man durch offene Information vor. Durch eine größtmögliche Transparenz schaffen Sie die Grundlage aus den Betroffenen auch wirklich Beteiligte zu machen.

Beispiel A: Initiative „Biotopia Neustadt" reagiert auf Umfeld
Die Initiative mit sechs Personen arbeitet seit eineinhalb Jahren daran, in der Kommune ein Lehrbiotop für die drei Grundschulen einzurichten. Durch die Kommunalwahlen in Neustadt vor einem halben Jahr sind aber die anfänglichen Hoffnungen auf eine schnelle Realisierung geschwunden. Zwei der Aktiven haben sich daraufhin zurückgezogen. Die anderen vier überlegen, ob und wie sie weiter vorgehen wollen und beschließen diese Diskussion Freitagabend bis Samstag in einem Wochenendhaus konzentriert zu führen. Zufällig erfährt die Leiterin des Jugendfreizeitheimes von dem Plan und bietet an, die Diskussion zu moderieren. Am Freitagabend wird noch locker gesammelt, weshalb die vier Aktiven sich engagieren, was sie erreichen möchten, was sich bisher für sie persönlich gelohnt hat, was enttäuschend war. Die Moderatorin beschränkt sich auf das Protokollieren an der Flipchart. (Drei Rubriken: Motivation, positive und negative Erfahrungen) Samstagvormittag werden mit Blick auf die protokollierten Erfahrungen die persönlichen, konkreten Wünsche der Aktiven für die Weiterarbeit notiert. Die Moderatorin schlägt hierfür eine Visualisierung vor: Jeder erhält ein A3 Blatt und malt sein Szenario. Als Ergebnis kommt ein scheinbar paradoxes Ergebnis heraus: Zwei Aktive wollen in festen Strukturen mit breiter Absicherung arbeiten, einen Verein gründen und mehr Leute anwerben. Die anderen beiden möchten gerne noch direkter an einem kleineren Biotopprojekt für nur noch eine Schule arbeiten. Die Stimmung wird gereizt und droht zu kippen, da der Konflikt zwischen den beiden Männern und den beiden Frauen verläuft und eine zusätzliche „geschlechtsspezifische Anreicherung" (die Frauen sagen „Anmache") erhält. Die Moderatorin schlägt vor, die Mittagspause für einen langen Verdauungsspaziergang zu nutzen. Danach kommt durch einige lustige und paradoxe Fragerunden der Moderatorin („Was müsstet Ihr tun, damit die Initiative garantiert NICHT klappt") plötzlich die Idee in die Runde, warum man sich nicht den örtlichen Naturfreunden anschließt und dort sowohl die Stabilität eines Vereines als auch die Konzentration auf ein kleines Projekt mit der Grundschule vorfinden würde.

Beispiel B: Verein für regenerative Energien hat interne Probleme
Seit fünfzehn Jahren engagiert sich der Verein vor allem für Windenergie. Die Wurzeln des Engagements lagen für die Gründer des Vereins in der Anti-Atomkraft Bewegung, in letzter Zeit haben aber zunehmend unbefangenere Mitglieder die Aktivitäten des Vereins in neue Richtungen entwickelt. Die Ausgründung einer GmbH, die sich um den (durch Fördergelder profitablen) Aufbau eines Windparks in eigener Regie kümmern soll, bringt den Konflikt zum Ausbruch. Der noch amtierende Vorstand droht mit Rücktritt. Um eine Spaltung des Vereines abzuwenden, wird ein Organisationsentwicklungsprozess beschlossen, der extern moderiert werden soll. Jede Partei schlägt einen Moderator vor, erst der dritte Vorschlag ist konsensfähig. Der Moderator schlägt eine offene Vorbereitungssitzung mit den Konflikt-Hauptakteuren vor (vier altgediente Vorstandsmitglieder, drei an der GmbH Interessierte) und danach eine eineinhalbtägige Open Space Tagung für alle Mitglieder, Freunde, Partner und Interessierte vor. Schon in der Sitzung der Steuerungsgruppe zeichnet sich ab, dass der Konflikt nur Symptom für eine Strukturschwäche des Vereines ist. In der Open Space Tagung wird auf positive Weise deutlich, dass der Verein bisher offensichtlich immer weniger in der Lage gewesen ist, den Willen der Mitglieder und Interessierten aufzugreifen und umzusetzen. Allerdings wird durch die Open Space Methode wenig Kritik geübt, sondern ein wahrer Sturm von neuen Ideen entfesselt, die auch gleich in Arbeitsgruppen weiterbearbeitet werden. Als Ergebnis der Tagung entsteht ein verbindlicher Katalog von neuen, weiteren Schritten, in den auch die „alten" Vorstandsmitglieder einbezogen sind.